Summary
訪問看護ステーションのM&Aが、近年急速に増加しています。2025年の倒産件数176件という過去最多の数字、後継者問題、2026年改定による経営難——複数の要因が連動して、業界の再編が加速しています。M&Aを検討する経営者として10年余り運営してきた立場から、急増の理由、買収相場の実態、判断すべき要素を整理しました。
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訪問看護ステーションのM&A(合併・買収)が、近年急速に増加しています。私自身、訪問看護ステーション経営者として10年余り運営してきた中で、同業者からの「事業承継相談」「買収検討」の声を聞く機会が、年々増えています。
2025年の介護事業者倒産176件という過去最多の数字、後継者問題、2026年改定による経営難、業界の二極化——複数の要因が連動して、業界の再編が加速している現実があります。「いつかは事業承継」と漠然と考えていた経営者が、急に売却を検討せざるを得なくなるケースも少なくありません。
本記事では、訪問看護ステーションのM&Aが急増している5つの理由、買収相場の実態、経営者として判断すべき要素について、率直に整理します。M&Aを検討している経営者の方、将来の事業承継を考える経営者の方、業界の動向を把握したい関係者の方々に、判断材料となれば幸いです。
まず、なぜ訪問看護ステーションのM&Aが急増しているのか、構造的な5つの理由を整理します。
最も大きな理由が、経営者の高齢化と後継者不在の問題です。
業界の構造:
訪問看護ステーションの多くは、1990年代後半から2000年代に開業しました。その経営者たちが、20〜30年の運営を経て、引退の時期を迎えています。
「子どもは看護師ではない」「内部スタッフに承継したいが資金がない」——こうした状況で、外部資本へのM&Aが現実的な選択肢として浮上します。
2025年の倒産176件が示すように、経営難からの撤退も大きな要因です。
経営難の構造:
倒産という最悪の事態を避けるため、事業価値があるうちにM&Aで売却する経営判断が増えています。
2026年6月施行の改定が、業界再編を加速しています。
改定の影響:
単独事業所での対応に限界を感じた経営者が、大規模法人グループへの参画を選択するケースが増えています。
買収側にとってのスケールメリットも、M&A急増の理由です。
スケールメリット:
複数事業所を運営する法人にとって、買収による拡大は経営戦略の中核となっています。
近年は、投資ファンドの訪問看護業界への参入も活発化しています。
ファンド参入の構造:
これにより、M&A市場の活性化と買収価格の高止まりが進んでいます。
買収相場は経営者の最大の関心事です。業界の一般的な傾向を整理します。
訪問看護ステーションのM&A評価は、複数の指標を組み合わせて行われます。
主な評価指標:
これらが総合的に評価されます。
業界の一般的な買収倍率は、以下のような傾向です。
買収倍率の傾向:
これらは大まかな目安であり、個別案件では大きく異なる場合があります。
買収市場で高く評価されるステーションには、共通の特徴があります。
高評価の特徴:
これらすべてを満たすステーションは、買収市場でも複数の引き合いがある状況です。
一方、買収市場で評価が下がるステーションの特徴もあります。
低評価の特徴:
これらに該当するステーションは、買収市場での価格が低くなる、または買い手がつかない場合もあります。
買収時の「のれん代」の意味も、経営者として理解すべき要素です。
のれん代の構造:
のれん代が高いほど、買収先からの評価が高い証明となります。
訪問看護ステーションのM&Aには、複数の形態があります。
法人ごと譲渡する最も一般的な形態です。
株式譲渡の特徴:
事業の継続性を重視する場合に選ばれる形態です。
事業の一部または全部を譲渡する形態です。
事業譲渡の特徴:
複数事業を運営する法人で、訪問看護事業のみを譲渡する場合などに用いられます。
複数の法人が一つになる形態です。
合併の特徴:
大規模なM&Aで選ばれる形態です。
法人格を維持しつつ、業務面で協力する形態です。
業務提携の特徴:
本格的なM&Aの前段階として活用されることもあります。
訪問看護経営者としてM&Aを検討する際の、5つの判断要素を整理します。
まず、自ステーションの現実的な選択肢を整理します。
選択肢の例:
それぞれの選択肢のメリット・デメリットを冷静に評価することが、出発点となります。
M&Aを検討する場合、タイミングが極めて重要です。
良いタイミング:
悪いタイミング:
「事業価値があるうち」に判断することが、適正な売却価格につながります。
買収先を選ぶ基準も、慎重に設定する必要があります。
選定基準:
価格だけでなく、引き継いだ後にどう運営されるかが重要です。
M&Aで最も重要な配慮対象が、スタッフと利用者です。
スタッフへの配慮:
利用者・家族への配慮:
「経営者の都合」だけで進めるM&Aは、結果として失敗します。
M&Aは複雑な手続きを伴うため、専門家の活用が不可欠です。
活用すべき専門家:
専門家への報酬は発生しますが、長期的には適正な取引と経営者の利益保護につながります。
買収を検討する側の経営者にも、考えるべき要素があります。
なぜ買収するのかを、戦略的に明確化することが重要です。
買収目的の例:
目的が曖昧な買収は、統合後に問題を生みます。
買収先の状況を、徹底的に調査する必要があります。
調査項目:
不適切請求やトラブルを抱える事業所を買収すると、買収側にもリスクが波及します。
買収後の統合(PMI: Post-Merger Integration)を、事前に計画することが重要です。
統合計画の要素:
統合プロセスの失敗が、M&A失敗の最大要因です。
買収側として、買収先のスタッフへの誠実な対応が不可欠です。
誠実な対応の要素:
「買収したから当然従う」という姿勢では、スタッフの離職を招き、結果としてM&Aの目的が達成されません。
訪問看護M&Aの今後の展望を、整理します。
短期的には、M&A市場の活性化が続くと予想されます。
予想される動き:
2026年改定後の経営状況次第で、M&A件数はさらに増加する可能性があります。
中期的には、業界の質的変化が進みます。
予想される変化:
業界の集約化と質的向上が、同時並行で進む構造です。
長期的には、業界の構造そのものが変化します。
長期的な姿:
訪問看護業界が、より体系的・組織的に発展する方向性です。
訪問看護M&Aに向き合う経営者として、持つべき視点を整理します。
M&Aは、急に決断するものではありません。
早期準備の意義:
「いつかは」ではなく、「具体的に何年後を目標とするか」を考えることが重要です。
M&Aを視野に入れるなら、経営を数字で把握する習慣が不可欠です。
把握すべき数字:
これらが整理されていない経営は、M&A市場で適正な評価を得られません。
M&Aを検討する経営者には、スタッフへの最大の責任があります。
責任の内容:
「経営者の利益」だけを追求するM&Aは、業界全体の信頼を損ねます。
利用者・地域社会への責任も忘れてはなりません。
責任の内容:
訪問看護は、地域社会の一員として責任を負う事業です。
最後に、業界全体への貢献という視点も持ちたいです。
貢献の方向性:
自身の経験が、業界全体の発展につながる視点を持つことが、経営者としての成熟です。
訪問看護ステーションのM&Aは、経営者の高齢化、経営難からの撤退、2026年改定の構造的影響、スケールメリットの追求、投資ファンドの参入——5つの構造的理由により、急増しています。
買収相場は、EBITDA倍率3〜7倍、売上高倍率0.5〜1.5倍程度が業界の一般的な傾向です。機能強化型取得、安定した利用者構成、ベテラン看護師の定着、連携病院との強い関係、黒字経営の継続などの要素が、買収市場での評価を高めます。
経営者として判断すべき5つの要素(自ステーションの現実的選択肢、売却タイミング、買収先選定、スタッフ・利用者への配慮、専門家の活用)を、冷静に整理することが、適切なM&A判断の出発点となります。
業界の今後の展望としては、短期的なM&A市場の活性化、中期的な業界の質的変化、長期的な業界構造の再編が予想されます。経営者として、早期からの準備、数字での経営把握、スタッフ・利用者・地域への責任、業界全体への貢献という視点を持って、自ステーションの未来を切り開いていきたいと考えます。
M&Aは「売却」「撤退」というネガティブな選択肢ではなく、事業価値を継承し、スタッフと利用者を守り、地域医療を継続するための、積極的な経営判断でもあります。経営者として、この選択肢を視野に入れた長期的な経営戦略を持つことが、これからの時代に求められる姿勢です。
HokanPressでは、訪問看護経営の本質的なテーマについて、引き続き発信してまいります。
執筆者
訪問看護ステーション経営者・救急看護認定看護師
大学病院 救命救急センター 5年 / 手術室 2年 / 大手訪問看護ステーション 5年 / 訪問看護ステーション設立・代表
小学生の頃から訪問看護師を志し、大学病院の救命救急センター・手術室で急性期医療の現場経験を積む。救急看護認定看護師の資格を取得後、大手訪問看護ステーションでの勤務を経て独立。現場と経営の両視点から、医療従事者に実践的な情報を届けます。
保有資格: 看護師免許 / 救急看護認定看護師 / BLSプロバイダー / ICLSプロバイダー
※本記事は公的統計データをもとに看護師資格保有者が執筆しています
