Summary
訪問看護ステーション数は急増を続けてきましたが、近年は廃業・休止数も同時に増加し、「成長業界」という認識が揺らぎ始めています。2025年の介護事業者倒産176件という過去最多の数字、新規開業の約4割が1年以内に廃止・休止する業界の現実、機能強化型と通常型の二極化加速——複数の構造的変化が、訪問看護経営の前提を変えつつあります。
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訪問看護ステーション数の急増が、業界の成長を象徴する指標として長く語られてきました。しかし、この単純な成長ストーリーは、近年明確に揺らぎ始めています。
開設数の増加と並行して、廃業・休止する事業所数も増加しています。2025年の介護事業者倒産が176件と過去最多に達したことは、業界の経営環境の厳しさを象徴する数字です。新規開業の約4割が1年以内に廃止・休止となる業界の現実、看護師求人倍率10年ぶりの高水準、2026年改定での処遇改善加算1.8%の限定性、業界の二極化加速——これらすべてが連動し、訪問看護業界は「成長業界」から「淘汰時代」への構造転換期を迎えています。
「ステーション数が増えているから業界は安泰」「需要が拡大しているから何とかなる」——こうした楽観論が、現場の経営者を最も危険な落とし穴に導く可能性があります。本記事では、訪問看護ステーション数の頭打ちと淘汰時代の構造、経営者が直視すべき5つの不都合な現実、そしてこの構造変化の中で生き残るための判断軸を整理します。
まず、なぜ「訪問看護は成長業界」という認識が広まったのか、その構造を整理します。
訪問看護業界が「成長業界」と認識されてきた要因は、複数あります。
成長要因:
これらが、「需要拡大が続く成長業界」という認識を支えてきました。
統計データも、業界の成長を裏付けてきました。
成長を示す指標:
これらの指標が、「成長業界」という認識を補強してきました。
しかし、「成長」の数字の影に、深刻な現実が隠れていました。
隠れていた現実:
これらが、「成長業界」の単純なストーリーでは説明できない構造です。
「成長業界だから何とかなる」という楽観論は、最も危険な経営判断につながります。
楽観論の危険:
「業界全体が成長していても、自ステーションが生き残れるとは限らない」という認識が、これからの経営者には不可欠です。
訪問看護業界は今、明確な質的転換期にあります。
転換の方向性:
この転換を直視できるかどうかが、これからの経営者の分岐点となります。
ここから、訪問看護経営者が直視すべき5つの不都合な現実を整理します。
最も衝撃的な現実が、新規開業の高い廃業率です。
業界の構造:
「成長業界」の数字の裏で、これだけの撤退が発生している現実があります。
2025年の介護事業者倒産176件は、業界の経営環境の厳しさを示す決定的な数字です。
倒産176件の意味:
訪問看護も、この構造から無縁ではありません。
看護師求人倍率10年ぶりの高水準が示す、看護師確保の構造的困難。
困難の構造:
「採用できないから縮小・撤退」という構造が、業界で発生しています。
2026年改定の処遇改善加算1.8%は、看護師の処遇改善ニーズに対して明確に限定的です。
限定性の構造:
「制度に頼れば何とかなる」という発想の限界が、明確に示されています。
業界の二極化と淘汰が、同時進行しています。
同時進行の構造:
「業界平均」では捉えられない、構造的な格差拡大が進んでいます。
訪問看護ステーション数の頭打ち局面も、整理します。
訪問看護ステーション数の急成長期は、明確に終焉に向かっています。
終焉のサイン:
「右肩上がりの数」の時代は、終わりつつあります。
ステーション数の地域偏在も、構造的問題です。
偏在の構造:
「需要があるのに事業所がない地域」と「事業所が密集して競合する地域」の二極化が進んでいます。
事業所規模別の動向も、明確な傾向があります。
規模別の傾向:
「規模が経営の安定性を左右する」構造が、明確化しています。
経営者の高齢化も、業界の構造変化の一因です。
高齢化の影響:
「経営者の世代交代」が、業界の構造変化を加速させています。
数の競争から、質的競争への移行も明確です。
質的競争の要素:
「数で勝負」の時代から「質で勝負」の時代への転換が、進行中です。
訪問看護業界の淘汰時代を生む構造的要因を、整理します。
人件費の継続的上昇は、経営圧迫の最大要因です。
人件費上昇の構造:
人件費が売上の75〜80%を占める訪問看護では、人件費上昇が直接的な経営圧迫となります。
物価高騰の継続も、経営の構造的圧迫要因です。
物価高騰の影響:
2026年改定の物価対応料(月60円・2日目以降20円)では、構造的な物価圧迫に対応しきれません。
制度変更への対応負担も、中小事業者を圧迫しています。
対応負担の構造:
「制度変更だけで経営者の時間が消える」状況が、現実となっています。
ICT・DX投資の必要性も、業界全体に拡大しています。
投資の必要性:
「ICT投資できない事業所は競争力を失う」構造が、確立しつつあります。
連携先関係の競争激化も、経営の重要要因です。
競争激化の構造:
「連携先からの選好」が、経営の生命線となっています。
淘汰時代と並行して、業界の二極化が加速しています。
業界の勝ち組ステーションには、共通の特徴があります。
勝ち組の特徴:
これらを満たすステーションは、淘汰時代でも安定した経営基盤を持ちます。
一方、負け組ステーションの特徴も明確です。
負け組の特徴:
これらに該当するステーションは、淘汰のリスクが極めて高い構造です。
二極化が加速する構造的メカニズムも、整理しておきます。
加速のメカニズム:
このメカニズムが回り続ければ、業界の構造は固定化されていきます。
業界の中間層の縮小も、二極化の特徴です。
中間層縮小の構造:
「中間で生き残る」選択肢が、明確に狭まっています。
二極化と淘汰の同時進行は、業界全体に影響します。
業界への影響:
「業界の発展」と「個別事業所の生存」が、必ずしも一致しない構造です。
淘汰時代に向き合う経営者として、今直視すべき5つの問いを整理します。
最初の問いは、自ステーションの現在地です。
評価の視点:
5つの項目すべてで「勝ち組」の特徴に該当しているか、率直に評価する必要があります。
中長期的な存続可能性への問いです。
存続性の評価:
「3年後も今と同じ規模で運営している」イメージが具体的に描けるかどうか、自問する必要があります。
撤退判断の基準も、明確化しておく必要があります。
撤退判断の基準:
「撤退も視野に入れた経営計画」が、健全な経営の前提です。
事業承継への問いも、避けられません。
承継準備の要素:
「いつかは考える」ではなく「具体的に何年後を目標とするか」が重要です。
最後の問いは、経営の本質に関わります。
責任の内容:
「経営の数字」だけでなく「経営の意義」を確認する問いが、これからの経営者には必要です。
淘汰時代を生き抜くための5つの戦略を整理します。
最優先の戦略が、機能強化型訪問看護管理療養費の取得・維持です。
取得・維持の方向性:
機能強化型は、淘汰時代の生存基盤です。
看護師処遇の戦略的改善も、生存戦略の中核です。
改善の方向性:
「処遇改善はコストではなく投資」という認識が、淘汰時代を生き抜く前提です。
ICT・DXによる業務革新は、競争力の源泉です。
革新の方向性:
「投資できない事業所は競争力を失う」時代です。
連携先関係の戦略的強化も、生存戦略の柱です。
強化の方向性:
連携先関係は、利用者獲得の生命線です。
最後に、撤退・M&Aも視野に入れた戦略の重要性です。
選択肢の整理:
「撤退も正当な経営判断」という認識が、健全な経営の前提です。
訪問看護業界の未来への視点も、整理しておきます。
短期的には、淘汰の加速期が継続します。
短期の見通し:
「淘汰の波」を乗り越えることが、短期的な経営の最重要課題です。
中期的には、業界の質的転換期となります。
中期の見通し:
「淘汰の後」に何が残るかが、中期的な業界の姿を決めます。
長期的には、新しい業界像が確立されます。
長期の見通し:
「淘汰の後の業界」で、どう位置づけられるかが、これからの経営者の戦略です。
最後に、業界全体への責任という視点も忘れてはなりません。
責任の方向性:
「自ステーションだけ生き残れば良い」ではなく「業界全体の発展に貢献する」姿勢が、経営者の成熟です。
業界の構造変化の中でも、訪問看護の社会的価値は揺らぎません。
社会的価値:
この社会的価値を守り続けることが、業界の本質的な目的です。
訪問看護業界は、「成長業界」から「淘汰時代」への明確な構造転換期を迎えています。新規開業の約4割が1年以内に廃止・休止、2025年の介護事業者倒産176件の過去最多、看護師確保の構造的困難、処遇改善の限定性、業界の二極化加速——5つの不都合な現実が、業界の前提を変えつつあります。
ステーション数の急成長期は終焉に向かい、規模別・地域別の動向、経営者の高齢化、質的競争の本格化が、業界の構造変化を加速させています。人件費の継続的上昇、物価高騰、制度変更対応負担、ICT・DX投資の必要性、連携先関係の競争激化——5つの構造的要因が、淘汰時代を生む基盤です。
業界の二極化と淘汰の同時進行により、勝ち組ステーションと負け組ステーションの差が拡大し、中間層が縮小する構造が確立しつつあります。経営者として今直視すべき5つの問い(現在地、3年後の存続、撤退基準、後継者準備、責任の遂行)に正直に向き合うことが、これからの経営の出発点となります。
淘汰時代を生き抜く5つの戦略(機能強化型の取得・維持、看護師処遇の戦略的改善、ICT・DXによる業務革新、連携先関係の戦略的強化、撤退・M&Aも視野に入れた戦略)を、自ステーションの実情に応じて選択・実行することが、生存の前提です。
業界全体としては、短期の淘汰加速期、中期の質的転換期、長期の新しい業界像という流れの中で、訪問看護の社会的価値を守り続けることが、業界の本質的な目的です。
「成長業界だから何とかなる」という楽観論は、もはや成立しません。淘汰時代を直視し、戦略的に対応することが、これからの訪問看護経営者に求められる本質的な能力です。「自ステーションが3年後・5年後も存在しているか」——この問いに具体的に答えられる経営が、淘汰時代を生き抜く唯一の道です。
HokanPressでは、訪問看護経営の本質的なテーマについて、引き続き率直な発信を続けてまいります。
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執筆者
訪問看護ステーション経営者・救急看護認定看護師
大学病院 救命救急センター 5年 / 手術室 2年 / 大手訪問看護ステーション 5年 / 訪問看護ステーション設立・代表
小学生の頃から訪問看護師を志し、大学病院の救命救急センター・手術室で急性期医療の現場経験を積む。救急看護認定看護師の資格を取得後、大手訪問看護ステーションでの勤務を経て独立。現場と経営の両視点から、医療従事者に実践的な情報を届けます。
保有資格: 看護師免許 / 救急看護認定看護師 / BLSプロバイダー / ICLSプロバイダー
※本記事は公的統計データをもとに看護師資格保有者が執筆しています
