2024年4月の医師の働き方改革により、医療現場のタスク・シフトが本格化した。医師の長時間労働是正のため、これまで医師が担っていた業務を他職種に移管する取り組みだ。看護師は移管先の中心職種として位置づけられ、特定行為研修修了者を中心に業務範囲が拡大している。一方で、現場の看護師からは「業務が減るどころか増えた」という声も多く聞かれる。タスク・シフトの理想と現実、訪問看護への影響を整理する。
タスク・シフトは、特定の業務を別の職種に移管することだ。日本の医療現場では、長らく医師が多くの業務を抱え込む構造が続いてきた。これを是正するため、以下の方向性が打ち出されている。
理論上、これらの業務移管が進めば看護師の業務負担は大きく軽減されるはずだ。
しかし、現場の看護師からは「タスク・シフトで楽になった」という声はあまり聞かれない。むしろ「以前より忙しくなった」という訴えが目立つ。
1. 移管された業務が新たに加わる
医師から看護師に移管された業務は、確かに看護師の業務範囲に正式に組み込まれた。静脈路確保や薬剤投与量の変更など、責任の重い業務が増えている。一方で、看護師から他職種への移管が同じペースで進んでいるかと言えば、そうではない病院が多い。
結果として、看護師の業務リストには新規業務が追加され、既存業務は減らないという状況が生まれている。
2. 看護補助者の不足
看護師から看護補助者への業務移管を進めようにも、看護補助者の確保が追いついていない。看護補助者の有効求人倍率は2024年時点で約4倍となっており、採用難が深刻化している。
「移管したくても、移管先の人がいない」という構造的な問題がある。結果として、看護師がベッドメイキングや配膳を続けざるを得ない病棟が依然として多い。
3. 教育・指導業務の増加
特定行為研修修了者や、新たに業務範囲が拡大した看護師に対する院内教育が必要になる。プロトコル作成、勉強会の開催、評価フィードバック。これらの教育業務が中堅看護師に集中している。
「自分の業務に加えて、後輩への指導も増えた」という声は多い。
タスク・シフトの中核を担うのが、特定行為研修修了者だ。21区分38行為の医療行為について、医師の包括的指示のもとで実施できる看護師である。
2024年時点で全国に約1万人の修了者がいる。年間2,000人ペースで増加しているが、当初目標(10万人)には大きく届いていない。
研修を修了しても、活躍の場が限られているケースが多い。理由は以下のとおりだ。
1. 受け入れ体制の未整備
特定行為を実施するには、院内のプロトコル整備、医師の包括的指示書の運用、関連職種との連携体制が必要だ。これらが整っていない病院では、修了者が研修内容を活かせない。
2. 業務範囲の不明確さ
「どこまでを特定行為として実施し、どこからを医師に依頼するか」の線引きが現場で曖昧になりやすい。結果として、特定行為を実施せず通常の看護業務に戻る修了者もいる。
3. 評価・処遇との乖離
特定行為研修を修了しても、給与上の評価が明確にされていない病院が多い。年間100時間を超える研修を経て資格を得ても、月数千円の手当しか付かないケースもある。
病院でのタスク・シフトと、訪問看護のタスク・シフトは異なる構造を持つ。
訪問看護現場では、医師が常駐していない。利用者の状態変化に対して、看護師が判断して動く必要がある。特定行為研修修了者の存在は、訪問看護では病院以上に価値がある。
訪問看護で活用される主な特定行為:
これらを医師の包括的指示のもとで実施できることで、医師の臨時往診を減らし、利用者・家族の負担を軽減できる。
訪問看護師から他職種へのタスク・シフトは、構造的に難しい部分がある。
1. 看護補助者の活用が困難
訪問先での業務は、ほぼすべてが看護師の判断と実施を要する。看護補助者に移管できる業務はほとんどない。
2. 訪問リハビリとの連携にとどまる
PT・OT・STとの役割分担はあるが、これは「タスク・シフト」というより「多職種連携」だ。看護師の業務量を直接減らすものではない。
3. ICT・記録業務の負担増
連携強化の名のもとに、記録共有のためのICT入力業務が増えている。多職種で情報を共有するための入力時間が、訪問1件あたり10〜20分加算される現実がある。
タスク・シフトの進捗は、病院規模によって大きく異なる。
特定行為研修修了者の配置が進み、看護補助者の人数も比較的確保できている。タスク・シフトが組織的に推進されており、看護師の業務範囲拡大と業務軽減が両立し始めている病院もある。
意欲的に取り組んでいる病院と、人手不足で進められない病院に二極化している。看護補助者の確保が最大のボトルネックとなっている。
タスク・シフトを進める余力がない施設が多い。看護師は引き続き多岐にわたる業務を担い続けている。
特定行為研修修了者の活用が進む一方、業務軽減の手段は限定的。経営者として工夫の余地が大きい領域だ。
私自身が経営する訪問看護ステーションで進めている取り組みを紹介する。
レセプト業務、書類管理、電話対応、訪問スケジュール調整。これらを事務員に集約することで、看護師の事務作業を月20時間以上削減した。
事務員1人を雇用するコストは月25万円程度だが、看護師の業務時間が訪問業務に集中することで、結果的に売上が増加する。
ICT記録システムで、利用者ごとの訪問記録テンプレートを作成。毎回ゼロから記録するのではなく、変更点だけを入力する運用に変えた。1訪問あたり5〜10分の記録時間短縮を実現している。
ステーション内に特定行為研修修了者を1〜2人配置することで、医師への臨時相談が減少。連携先のクリニックからも「対応がスムーズ」と評価されている。
近隣の訪問看護ステーションとオンコール当番をシェアする取り組みを試行している。利用者の同意を得て、緊急時には連携ステーションが一次対応する仕組みだ。スタッフの精神的負担が大幅に軽減される。
業務移管が形だけで終わらず、現場の負担軽減につながるための条件を整理する。
タスク・シフトには初期投資が必要だ。看護補助者の採用、特定行為研修への派遣、ICT導入。短期的には支出が増える。中長期的な経営判断としてコミットできるかが分かれ目となる。
何にどれだけ時間がかかっているかを把握できなければ、何を移管すべきかも判断できない。タイムスタディ調査の実施が出発点となる。
業務移管を進めるには、医師、薬剤師、看護補助者、リハビリ職、事務員との対話が不可欠だ。「うちはこの業務はやれない」「うちはこれならできる」という相互理解が、現実的なタスク・シフトの基盤となる。
タスク・シフトを「業務が増える改革」ではなく「働きやすさを取り戻す改革」として位置づけるには、スタッフへの丁寧な説明が必要だ。納得を得ないまま進めると、現場の抵抗が強くなる。
タスク・シフトは、医師の働き方改革と医療提供体制の持続可能性を両立する重要な施策だ。しかし「業務が減る」という単純な構図ではなく、現場では新たな業務追加と既存業務の継続が同時進行している。
訪問看護分野では、特定行為研修修了者の活用、事務員配置、ICT記録、オンコール体制のシェアなど、独自の工夫が必要となる。経営者として、初期投資と中長期的な効果を見据えた判断が問われる時期に来ている。
タスク・シフトを「制度の話」として遠ざけるのではなく、自施設の課題と結びつけて具体的に検討することが、これからの医療現場を持続可能にする鍵となる。